Claves para gestionar equipos de ingeniería desde producto

La relación entre los especialistas de producto y tecnología es el motor de cualquier empresa. Sin embargo, este motor falla a menudo, generando retrasos y frustración. Si buscas cómo gestionar equipos de ingeniería desde producto de forma extraordinaria, debes entender que la fricción no es inevitable, sino una falta de puentes de comunicación.

Este conflicto no es inevitable. De hecho, es una señal de que faltan puentes de comunicación y entendimiento. En una de nuestras sesiones en The Hero Camp, Ramón Pravia, CTO en Buendía con más de 20 años de experiencia liderando equipos tecnológicos, desglosó las causas de esta brecha y ofreció una hoja de ruta clara para transformarla en una colaboración de alto rendimiento.

Te dejamos el vídeo de la sesión de Ramón:  

Lograr gestionar equipos de ingeniería desde producto requiere empatía, pero sobre todo, una estrategia de liderazgo brillante y decidida.

¿Por Qué Existe Fricción entre Producto e Ingeniería?

El primer paso para resolver un problema es entender su origen. La discusión destacó que el conflicto entre estas dos áreas rara vez se debe a la mala voluntad; se origina en la diferencia fundamental de sus responsabilidades y preocupaciones.

• El Foco de Producto: Está centrado en la velocidad y la validación. Su misión es lanzar funcionalidades rápidamente, validar hipótesis, satisfacer las necesidades de los stakeholders y, en última- instancia, impactar en las métricas de negocio.
• El Foco de Ingeniería: Se concentra en la estabilidad y la mantenibilidad. Su responsabilidad es construir un sistema robusto, escalable y con un buen rendimiento. Gestionan la deuda técnica y se aseguran de que la base del producto no se desmorone con el tiempo.

Ninguno de los dos enfoques es incorrecto. El negocio necesita velocidad, pero también una base tecnológica sólida. El reto, y la clave del éxito, está en encontrar el equilibrio. Para gestionar equipos de ingeniería desde producto con éxito, el Project Manager debe equilibrar la necesidad de lanzar funciones rápidas con una base tecnológica sólida y confiable.

El Rol del Product Manager: 3 Pilares para Construir Puentes

Como líder de producto, tu papel es ser el principal constructor de puentes entre estos dos mundos. Hay tres pilares fundamentales para lograrlo:

1. Aumentar el Contexto: No se trata solo de dar contexto a ingeniería, sino también de ganarlo tú. Entiende las fortalezas y debilidades de tu plataforma tecnológica.
2. Reducir el Conflicto: Abandona la narrativa de «ellos contra nosotros». Sois un solo equipo construyendo el mismo producto. Tu labor es bajar la tensión y fomentar un lenguaje colaborativo.
3. Construir Confianza: La confianza es el lubricante que permite exigir más y moverte más rápido. Se construye con transparencia, empatía y demostrando que entiendes y valoras el trabajo de tu equipo técnico.

Estrategias Prácticas para Gestionar Equipos de Ingeniería desde Producto

Más allá de los conceptos, se compartieron tácticas concretas que puedes aplicar en tu día a día.

Da Contexto, No Solo Tareas

Un equipo que solo recibe tickets es un equipo desmotivado. Al gestionar equipos de ingeniería desde producto, cada iniciativa debe responder al «¿por qué?». Explica el problema, el impacto en métricas y qué no se va a hacer. Esto convierte a los ingenieros en socios con una visión aguda del negocio.

1. ¿Qué problema resolvemos y para quién?
2. ¿Por qué es importante hacerlo ahora? (Coste de oportunidad)
3. ¿Qué métrica esperamos impactar?
4. ¿Qué NO vamos a hacer?(Definir el alcance es crucial)

Esto transforma a los ingenieros de meros ejecutores en socios estratégicos en la búsqueda de soluciones.

Involucra al Equipo Más Allá de lo Técnico

Involucrar a ingeniería no es solo preguntarles: «¿Se puede hacer esto?». Es preguntarles: «¿Cómo creéis que deberíamos resolver este problema?».

Tu equipo técnico también son usuarios y tienen una perspectiva única sobre el producto. Pide su opinión sobre la solución, no solo sobre la implementación. Valida tus ideas con ellos. Te sorprenderá la cantidad de buenas ideas y simplificaciones que pueden surgir cuando se sienten parte de la definición.

La Deuda Técnica: Una Responsabilidad Compartida

Uno de los mayores puntos de fricción es la gestión de la deuda técnica. La sesión insistió en un punto crucial: deja de llamar «bug» a todo lo que no funciona como esperabas.

La deuda no siempre es puramente técnica. Existe:

• Deuda Técnica: Consecuencia de decisiones de implementación para ir más rápido (ej: usar una librería que ahora limita la personalización).
• Deuda de Producto: Consecuencia de decisiones de producto que ahora requieren un gran esfuerzo de refactorización (ej: un flujo de registro con demasiados pasos que ahora es un infierno de mantener).
• Deuda de Negocio: Consecuencia de decisiones de negocio que impactan en la tecnología (ej: integrarse con un proveedor barato pero con una API inestable).

Reconocer el origen de la deuda fomenta la empatía y la convierte en un problema de equipo, no en un arma arrojadiza contra ingeniería. Para gestionarla, es fundamental tratarla como cualquier otra iniciativa dentro de tu roadmap de producto.

Beneficios de una gestión de ingeniería integrada

Implementar un modelo novedoso de colaboración trae ventajas competitivas espectaculares:

• Reducción del Time-to-Market: Menos discusiones estériles significan lanzamientos más rápidos.

• Cultura de Innovación: Los ingenieros aportan ideas revolucionarias cuando entienden el contexto de usuario.

• Retención de Talento: Un entorno de respeto y claridad es irresistible para los mejores profesionales.

Cómo Priorizar y Gestionar la Deuda Técnica de Forma Efectiva

No puedes ignorar la deuda, pero tampoco puedes dedicar todos tus recursos a pagarla. El equilibrio se logra con estrategia y comunicación.

• Hazla Explícita y Mide su Impacto: Trabaja con tu equipo técnico para listar las tareas de deuda y cuantificar su impacto. No digas «hay que refactorizar el checkout». Di: «Refactorizar el checkout nos ahorrará un 50% del tiempo en futuras integraciones de pago y reducirá los bugs en un 30%».
• Negocia Acuerdos Claros: Una estrategia común es reservar un porcentaje fijo del sprint (ej: 20%) para mantenimiento y deuda. Otra opción es planificar «sprints de limpieza» después de un gran lanzamiento. Lo importante es que sea un acuerdo explícito y conocido por toda la organización.
• Comunica el Retorno de la Inversión (ROI): Explica a los stakeholders el coste de no hacer nada. «Si no solucionamos esto, el equipo de atención al cliente seguirá dedicando 10 horas semanales a resolver incidencias manualmente». Enmarcar la deuda en términos de eficiencia, velocidad futura y ahorro de costes es clave para obtener el apoyo necesario, una habilidad central del liderazgo de producto.

Puntos Clave para ser un PM que tu Equipo de Ingeniería Valore

• Pregunta Mucho: Muestra curiosidad genuina por su trabajo. Les encantará explicarlo y valorarán tu interés.
• No Desprecies su Trabajo: Nunca dudes de una estimación de forma despectiva. En su lugar, pregunta con curiosidad: «Ayúdame a entender por qué esta tarea es tan compleja».
• No les Digas Cómo Hacer su Trabajo: Puedes sugerir y opinar, pero ellos son los expertos en la implementación. Respeta su área de conocimiento.
• No Dramatices: Si todo es urgente y crítico, nada lo es. Aprende a relativizar los problemas para que te tomen en serio cuando algo sea realmente grave.
• Sé Flexible: Saber decir «esto no es prioritario ahora» es una de las herramientas más poderosas para generar confianza. Demuestra que entiendes que no se puede hacer todo a la vez.

Liderar y gestionar equipos de ingeniería desde producto se reduce a la empatía, la comunicación y el respeto mutuo. Se trata de entender que, aunque tengáis focos diferentes, compartís el mismo objetivo: construir el mejor producto posible.

Al aplicar estas estrategias, no solo reducirás la fricción, sino que desbloquearás el verdadero potencial de tu equipo, creando un entorno donde la colaboración impulsa la innovación y se obtienen resultados extraordinarios. Para profundizar en estas habilidades, considera recursos como el curso de Product Leader de The Hero Camp.

Preguntas Frecuentes (FAQ)

1. ¿Cómo puedo convencer a mi equipo de ingeniería para que participe en la definición del producto?

Empieza por invitarlos a las sesiones de ideación y brainstorming. Pide su opinión explícitamente y demuestra que valoras sus aportaciones aplicándolas cuando tengan sentido. Explícales cómo su participación temprana puede ahorrarles retrabajo y prevenir la generación de deuda técnica.

2. ¿Qué hago si mi equipo técnico insiste en que todo debe reescribirse desde cero?

Es un impulso común. En lugar de aceptarlo o rechazarlo de plano, pide datos. Pregunta: «¿Qué problema específico resolvería reescribirlo? ¿Es un problema que tenemos hoy o que podríamos tener en dos años? ¿Existen soluciones intermedias menos drásticas?». A menudo, se pueden encontrar mejoras incrementales. Para más información sobre este concepto, puedes consultar el Technical Debt Quadrant de Martin Fowler.

3. ¿Es la deuda técnica siempre culpa del equipo de ingeniería?

No. Como se discutió en la sesión, la deuda puede tener su origen en decisiones de producto (aceptar un atajo para lanzar antes) o de negocio (elegir un proveedor por coste y no por calidad técnica). Es una responsabilidad compartida y debe gestionarse como tal.

4. ¿Cuál es la mejor manera de presentar la necesidad de pagar deuda técnica a los stakeholders?

Enfócalo en el valor de negocio. En lugar de usar jerga técnica, habla de los beneficios: «Si invertimos dos semanas en esto, los próximos desarrollos serán un 30% más rápidos», o «Arreglar esto eliminará la causa principal de las quejas de nuestros clientes». Traduce el esfuerzo técnico en resultados de negocio medibles, como los que se explican en esta guía de Atlassian sobre la comunicación con stakeholders.