Descubre IDOARRT: La Guía Definitiva para la Alineación de Equipos

Rara vez nos paramos antes de que nos asignen un proyecto y pensamos como queremos trabajar durante la ejecución, qué responsabilidades tenemos cada uno dentro del equipo, incluso yendo un poco más lejos, que reglas del juego queremos establecer.

No, esto no es habitual en nuestro dia a dia, donde lo normal sería empezar a ejecutar sin saber que tipo de perfiles tenemos a nuestro alrededor, quién pueden ser las personas adecuadas para la ejecución y que tiempos tenemos para dedicar a cada una de las tareas o fases a las que nos enfrentaremos.

Pues bien, hoy vamos a hablar de una herramienta extremadamente sencilla que muchas organizaciones están utilizando para alinear sus equipos antes de cualquier ejecución que necesite un equipo. IDOARRT, quedaros con estas siglas.

¿Qué Es IDOARRT?

IDOARRT es una herramienta que facilita el establecimiento de objetivos claros antes de cualquier proyecto en equipo. Su objetivo principal es asegurar que todos los miembros comprendan cada aspecto del proyecto, fomentando un ambiente de seguridad y confianza. Las siglas IDOARRT corresponden a: Intention, Desired Outcome, Agenda, Rules, Roles and Responsibilities, y Time.

• Intention (Intención): ¿Cuál es el propósito principal del proyecto? ¿Por qué lo hacemos?
• Desired Outcome (Resultado Deseado): ¿Qué resultados específicos debemos lograr? (documentos, aplicaciones, reputación, etc.)
• Agenda: ¿Qué actividades o hitos clave debemos completar y en qué orden?
• Rules (Reglas): ¿Qué normas estableceremos durante el proyecto? (puntualidad, participación, etc.)
• Roles and Responsibilities (Roles y Responsabilidades): ¿Cuál es el rol de cada miembro del equipo? Un facilitador puede ser clave.
• Time (Tiempo): ¿Qué plazos y tiempos de reunión debemos respetar?

¿Cómo Implementar IDOARRT?

Para utilizar IDOARRT, necesitas un flipchart, posits y un equipo dispuesto a colaborar. Esta herramienta mejora la eficiencia y colaboración del equipo.

Beneficios de Usar IDOARRT

• Alineación clara de objetivos.
• Definición precisa de roles y responsabilidades.
• Establecimiento de reglas de trabajo efectivas.
• Mejora en la gestión del tiempo.
• Mayor colaboración y eficiencia del equipo.
• Una reducción de los conflictos internos.

Guía Paso a Paso para Implementar IDOARRT

Paso 1: Preparación

• Reúne al equipo: Asegúrate de que todos los miembros del equipo estén presentes y dispuestos a participar.
• Materiales: Prepara un flipchart, posits y rotuladores.
• Ambiente: Busca un espacio tranquilo y cómodo donde el equipo pueda trabajar sin distracciones.

Paso 2: Explicación de IDOARRT

• Explica qué es IDOARRT y sus beneficios.
• Describe cada uno de los componentes de IDOARRT: Intention, Desired Outcome, Agenda, Rules, Roles and Responsibilities, y Time.
• Asegúrate de que todos los miembros del equipo comprendan el propósito de cada componente.

Paso 3: Definición de la Intención

• Pregunta al equipo: ¿Cuál es el propósito principal de este proyecto? y ¿por qué lo estamos haciendo?.
• Anota las respuestas en el flipchart.
• Llega a un consenso sobre la intención del proyecto.

Paso 4: Definición del Resultado Deseado

• Pregunta al equipo: ¿Qué resultados específicos queremos lograr con este proyecto?.
• Anota los resultados deseados en el flipchart.
• Sé específico y medible al definir los resultados.

Paso 5: Creación de la Agenda

• Identifica las actividades o hitos clave que deben completarse para lograr los resultados deseados.
• Ordena las actividades en secuencia lógica.
• Anota la agenda en el flipchart.

Paso 6: Establecimiento de las Reglas

• Pregunta al equipo: ¿Qué reglas queremos establecer para este proyecto?.
• Anota las reglas en el flipchart.
• Considera reglas sobre comunicación, participación, puntualidad, etc.

Paso 7: Definición de Roles y Responsabilidades

• Asigna roles y responsabilidades a cada miembro del equipo.
• asegurate de que cada miembro del equipo comprende su rol y sus responsabilidades.
• Anota los roles y responsabilidades en el flipchart.
• Considera designar un facilitador para el proyecto.

Paso 8: Establecimiento del Tiempo

• Define los plazos para cada actividad o hito.
• Establece los tiempos de reunión y los descansos.
• Anota los plazos y tiempos en el flipchart.

Paso 9: Revisión y Consenso

• Revisa todos los componentes de IDOARRT con el equipo.
• Asegúrate de que todos estén de acuerdo con la información registrada.
• Realiza los ajustes necesarios.

Paso 10: Seguimiento

• Utiliza IDOARRT como guía durante la ejecución del proyecto.
• Realiza un seguimiento regular del progreso.
• Realiza ajustes a IDOARRT si es necesario.

Bonus Track

• Sé flexible y adaptable durante el proceso de implementación.
• Fomenta la participación y la colaboración de todos los miembros del equipo.
• Celebra los logros y aprende de los errores.
• Considera realizar una sesión de IDOARRT al inicio de cada nuevo proyecto.

Desafíos al Implementar IDOARRT

1. Resistencia al Cambio

Algunos miembros del equipo pueden ser reacios a adoptar un nuevo proceso.

Solución:

• • Comunica claramente los beneficios de IDOARRT y cómo mejorará el trabajo en equipo.
  • Involucra a todos en el proceso de implementación y permite que expresen sus inquietudes.
  • Empieza con proyectos piloto pequeños para demostrar la eficacia de IDOARRT.

2. Falta de Claridad en los Roles y Responsabilidades

Los miembros del equipo pueden tener dificultades para definir sus roles y responsabilidades.

Solución:

• • Utiliza ejemplos concretos para aclarar los roles.
  • Fomenta la comunicación abierta y la colaboración para definir los roles.
  • Designa un facilitador para mediar en las discusiones y garantizar que todos estén de acuerdo.

3. Dificultad para Establecer Objetivos Medibles

El equipo puede tener dificultades para definir resultados deseados específicos y medibles.

Solución:

• • Utiliza la metodología SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, con Plazo definido) para definir los objetivos.
  • Desglosa los objetivos en tareas más pequeñas y manejables.
  • Realiza un seguimiento regular del progreso y ajusta los objetivos según sea necesario.

4. Gestión del Tiempo

El equipo puede tener dificultades para cumplir con los plazos y gestionar el tiempo de manera eficaz.

Solución:

• • Establece plazos realistas y ten en cuenta los retrasos que surgirán.
  • Utiliza herramientas de gestión de proyectos para realizar un seguimiento del progreso.
  • Programa reuniones regulares para revisar el progreso y abordar los problemas.

5. Conflictos de Equipo

Pueden surgir conflictos durante el proceso de implementación de IDOARRT.

Solución:

• • Fomenta la comunicación abierta y el respeto mutuo.
  • Establece reglas claras para la resolución de conflictos.
  • Designa un facilitador para mediar en los conflictos y ayudar al equipo a encontrar soluciones.

Os animamos a que uséis esta herramienta, nosotros ya lo hacemos en nuestras sesiones de Teaming dentro de los labs de product y change.

Hasta la próxima amig@s!!

La metodología Agile se ha consolidado como un enfoque de trabajo revolucionario en el desarrollo de software, fundamentándose en la colaboración estrecha, equipos multidisciplinares con autonomía y una retroalimentación constante. Esta dinámica se aplica tanto internamente entre los miembros del equipo como externamente con todas las partes interesadas en la evolución del producto.

Más allá del Software: La Expansión de la Metodología Agile

La influencia de la metodología Agile trasciende cada vez más los límites del desarrollo de software, erigiéndose como una metodología de trabajo integral en el ámbito del desarrollo organizacional. Su aplicación se extiende a áreas tan diversas como el Diseño de Producto/Servicios y los Recursos Humanos, demostrando su versatilidad y adaptabilidad.

La principal fortaleza de la metodología Agile reside en su capacidad para desenvolverse eficazmente en entornos dinámicos e inciertos, características predominantes en el panorama actual de la nueva economía del siglo XXI. En estos contextos, marcados por una alta exigencia de innovación, las soluciones a los desafíos empresariales no son evidentes a priori y los resultados presentan un grado significativo de incertidumbre.

El Reto de Escalar la Metodología Agile a Nivel Organizacional

El desafío surge al intentar escalar la metodología Agile a la totalidad de la organización sin considerar la naturaleza sistémica de las empresas, donde diversas áreas interdependientes interactúan dentro de ecosistemas más amplios como el mercado y la sociedad. Los principales errores en esta aproximación se manifiestan al buscar una transformación organizacional total, sin reconocer la necesidad de discernir qué áreas o tareas dentro del sistema demandan de forma apremiante el componente de innovación y cuáles no. La implementación de cambios requiere una consideración cuidadosa de los diferentes ritmos y necesidades inherentes a cada parte de la organización.

Las Claves para una Transformación Organizacional Ágil

Las claves para convertir la metodología Agile en un motor de cambio organizacional emergen al comprender que Agile es simultáneamente una metodología estructurada y una filosofía práctica de «hacer las cosas».

Esta comprensión nos faculta para diseñar estrategias de implementación de la metodología Agile a distintos ritmos y niveles. Por un lado, es crucial fomentar una cultura empresarial permeable a los cambios. Por otro lado, se deben optimizar los procesos internos para asegurar la creación de productos y servicios de alta calidad que se adapten ágilmente a las demandas del momento.

Un valioso recurso que profundiza en esta perspectiva sobre el mundo Agile y su integración en el Change Management es el artículo de Harvard Business Review titulado “Agile at Scale”.

Principios Fundamentales de la Metodología Agile: Un Pilar para la Flexibilidad y la Eficiencia

El Manifiesto Ágil se sustenta en doce principios esenciales que guían la implementación de la metodología Agile, promoviendo la adaptabilidad, la colaboración y la entrega de valor continuo. Comprender estos principios es fundamental para aprovechar al máximo el potencial de Agile en cualquier contexto organizacional.

1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor.

   • Flexibilidad: Permite incorporar feedback del cliente en etapas tempranas y ajustar el rumbo del proyecto según sus necesidades reales, evitando desarrollar funcionalidades innecesarias.
   • Eficiencia: La entrega continua de valor asegura que el cliente perciba beneficios desde el inicio, optimizando la inversión y reduciendo el riesgo de un producto final que no cumpla con las expectativas.

2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en las etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.

   • Flexibilidad: Facilita la adaptación a las dinámicas cambiantes del mercado y a las nuevas ideas que surgen durante el desarrollo, permitiendo ofrecer un producto que se mantenga relevante y competitivo.
   • Eficiencia: Al aceptar el cambio de forma gestionada, se evitan costosas refactorizaciones al final del proyecto, integrando las modificaciones de manera más fluida y eficiente.

3. Entregamos software funcional frecuentemente, con periodos de tiempo más breves, con preferencia a la escala de tiempo más corta.

   • Flexibilidad: Permite obtener retroalimentación temprana y frecuente sobre el software funcional, lo que facilita la identificación y corrección de problemas de manera oportuna.
   • Eficiencia: Las entregas incrementales y frecuentes minimizan los riesgos asociados a grandes lanzamientos y permiten al cliente comenzar a utilizar el software y obtener valor antes.

4. Las personas del negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.

   • Flexibilidad: La comunicación constante y directa entre el negocio y el equipo de desarrollo asegura una comprensión compartida de los objetivos y los requisitos, facilitando la adaptación a las necesidades cambiantes del negocio.
   • Eficiencia: La colaboración diaria reduce los malentendidos, agiliza la toma de decisiones y evita la pérdida de tiempo en interpretaciones erróneas.

5. Los proyectos se construyen en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan y confiarles la ejecución del trabajo.  

   • Flexibilidad: Los equipos autoorganizados y motivados son más capaces de tomar decisiones y adaptarse a los desafíos de manera autónoma.
   • Eficiencia: La confianza y la autonomía fomentan la responsabilidad y el compromiso, lo que se traduce en un trabajo más eficiente y de mayor calidad.

6. El método más eficiente y efectivo para comunicar información al equipo de desarrollo y dentro de él es la conversación cara a cara.

   • Flexibilidad: La comunicación directa facilita la transmisión de información compleja, la resolución rápida de dudas y la adaptación ágil a los problemas que surgen.
   • Eficiencia: Reduce la dependencia de documentación extensa y a menudo desactualizada, agilizando la comunicación y evitando la pérdida de información.

7. El software funcionando es la medida principal del progreso.

   • Flexibilidad: Permite obtener retroalimentación tangible sobre el avance del proyecto y realizar ajustes basados en resultados concretos.
   • Eficiencia: Se centra en la entrega de valor real al cliente en lugar de en la producción de documentación o la realización de tareas aisladas.

8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios deben poder mantener un ritmo constante de forma indefinida.  

   • Flexibilidad: Un ritmo de trabajo sostenible evita el agotamiento del equipo y permite mantener la calidad del trabajo a lo largo del tiempo.
   • Eficiencia: Un equipo descansado y motivado es más productivo a largo plazo.

9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.

   • Flexibilidad: Un código limpio y bien diseñado facilita la realización de cambios y la incorporación de nuevas funcionalidades.
   • Eficiencia: Un diseño sólido reduce la complejidad y los errores, lo que a su vez disminuye el tiempo dedicado a la corrección y el mantenimiento.

10. La simplicidad —el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado— es esencial.

    • Flexibilidad: Centrarse en lo esencial permite adaptarse rápidamente a los cambios sin la carga de funcionalidades innecesarias.
    • Eficiencia: Evitar el trabajo innecesario libera recursos y tiempo para las tareas que realmente aportan valor.

11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados.

    • Flexibilidad: Los equipos autoorganizados son más capaces de innovar y encontrar soluciones creativas a los problemas.
    • Eficiencia: Al dar autonomía al equipo, se aprovecha el conocimiento colectivo y se fomenta la toma de decisiones más rápidas y efectivas.

12. A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo volverse más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

    • Flexibilidad: La retrospectiva continua permite al equipo aprender de sus experiencias y adaptar sus procesos para mejorar su rendimiento.
    • Eficiencia: La mejora continua optimiza los flujos de trabajo y elimina los obstáculos, lo que aumenta la productividad y la calidad.

La internalización y aplicación de estos doce principios son la base para que la metodología Agile se convierta en una herramienta poderosa para la transformación organizacional, impulsando la flexibilidad y la eficiencia en un entorno empresarial cada vez más dinámico y complejo.

En The Hero Camp, compartimos esta visión integral de la metodología Agile. Por ello, nuestro programa Change Makers incluye un módulo dedicado precisamente a desentrañar los fundamentos del método Agile y a identificar las estrategias clave para su implementación a nivel organizacional.

La autogestión es una forma revolucionaria de estructurar las organizaciones, distribuyendo el poder y la toma de decisiones en equipos y personas. En un entorno laboral en constante cambio, adoptar un modelo de autogestión se vuelve crucial para la adaptabilidad y el éxito.

Dejemos de teorizar sobre los entornos VUCA. Ya están aquí, y la necesidad de un modelo de autogestión se vuelve cada vez más evidente. La transformación en la gestión de organizaciones y equipos debe comenzar por el liderazgo y el aprendizaje continuo. Hoy exploraremos en profundidad la autogestión y sus pilares.

¿Por Qué Implementar un Modelo de Autogestión?

La autogestión, en esencia, redefine la gobernanza organizacional al descentralizar la autoridad. Este enfoque está ganando terreno en empresas de todos los tamaños por sus notables beneficios:

• A- Foco Estratégico: La alta dirección puede concentrarse en la visión, el propósito y el desarrollo de las personas, liberándose de la sobrecarga de decisiones operativas diarias. Un modelo de autogestión efectivo permite delegar con confianza.
• B- Crecimiento y Responsabilidad: Al tomar sus propias decisiones, los equipos desarrollan un profundo sentido de responsabilidad, aprenden de sus errores y crecen profesionalmente. Se fomenta un entorno de aprendizaje constante a través de la experiencia directa.
• C- Adaptabilidad Superior: Este sistema promueve una mayor agilidad frente al cambio, ya que múltiples equipos pueden responder y evolucionar de manera ágil y simultánea. Un organigrama con equipos empoderados es, sin duda, más resiliente.

Si bien ningún sistema es perfecto, las ventajas son innegables, especialmente en el contexto actual del trabajo híbrido y remoto.

6 Pilares Esenciales de un Modelo de Autogestión

Para que esta estructura funcione, debe apoyarse en fundamentos sólidos. A continuación, desglosamos los pilares clave.

1- Confianza: El Pilar Esencial

La confianza es, sin duda, el cimiento sobre el que se construye cualquier modelo de autogestión exitoso. Es vital fomentar lazos de confianza en todos los niveles de la organización: entre jerarquías (delegando, permitiendo fallos) y entre todos los miembros (transparencia, feedback continuo, retrospectivas). Este tipo de modelo florece en un ambiente de confianza mutua.

2- Liderazgo Distribuido

Desarrollar el liderazgo distribuido es un desafío y una necesidad para el futuro. Los líderes deben aprender a delegar autonomía, evitar el micromanagement y gestionar los errores de forma constructiva. Un modelo de autogestión efectivo implica que el liderazgo se comparte, impulsando el crecimiento de equipos e individuos. Es un tema que tratamos recurrentemente en todas nuestras formaciones.

3- Objetivos Claros y Transparentes

Definir objetivos claros, accesibles, priorizados, orientados al valor y alineados con la estrategia general es crucial. Cuando los equipos comprenden los objetivos, la autonomía se vuelve efectiva. Define metas con tu equipo, realiza un seguimiento constante y dedica tiempo al pensamiento estratégico dentro de este modelo de autogestión.

4- Roles, Reglas y Rituales

Varios mecanismos facilitan la autogestión. Destacamos tres componentes claves:

a) Roles Claros en el Equipo: Cada miembro debe tener funciones definidas y un ámbito de decisión transparente. En un modelo de autogestión, la claridad de roles es fundamental. Las tensiones se abordan y los roles evolucionan de forma abierta.

b) Reglas Definidas por el Equipo: Permite que cada equipo establezca sus propias normas de trabajo. Documentarlas y acordarlas fomenta el compromiso y libera el potencial dentro del modelo. No impongas, empodera.

c) Rituales o Ceremonias: Establecer rutinas de comunicación, toma de decisiones, feedback y aprendizaje continuo ayuda a la cohesión y eficacia. Un calendario de rituales fortalece la dinámica del equipo.

5- Métricas para la Toma de Decisiones

La capacidad de medir el progreso es esencial. Traducir los objetivos a métricas permite evaluar la dirección correcta. Recuerda: lo que no se mide, no se puede mejorar. Las decisiones se basan en datos, no solo en opiniones. Diseña el trabajo para ser medible y vincula la contribución individual a los objetivos generales.

6- Autonomía en Colaboración

Aunque los equipos autogestionados (squads, tribus, etc.) sean multidisciplinarios, la eliminación de silos no está garantizada. En un éxito, es crucial fomentar la colaboración periódica entre equipos, compartiendo aprendizajes, información y co-creando. Asegúrate de que todos los equipos compartan objetivos comunes dentro del modelo de autogestión.

La resistencia al cambio es natural, pero la evolución requiere transformación. Te animamos a explorar cómo organizaciones valientes están adoptando este modelo de autogestión con resultados positivos.

En The Hero Camp, facilitamos procesos de cambio y estamos a tu disposición. También te invitamos a conocer nuestro programa de Facilitación de procesos de cambio para liderar la implementación de un modelo de autogestión en tu organización.

FAQs (Preguntas Frecuentes)

1. ¿Qué es exactamente un modelo de autogestión?

Un modelo de autogestión es un sistema organizativo que distribuye la autoridad y la toma de decisiones desde la dirección tradicional hacia los equipos e individuos. En lugar de una jerarquía estricta, se basa en roles claros, confianza y objetivos compartidos.

2. ¿Cuáles son los principales beneficios de implementar un modelo de autogestión?

Los beneficios clave incluyen una mayor agilidad y capacidad de adaptación, mayor compromiso y motivación de los empleados (ownership), desarrollo de nuevas habilidades de liderazgo en toda la organización y la liberación del equipo directivo para que se enfoque en la estrategia a largo plazo.

3. ¿Es el modelo de autogestión adecuado para todas las empresas?

Aunque es altamente adaptable, requiere una cultura organizacional basada en la confianza, la transparencia y la responsabilidad. La transición puede ser un desafío para empresas muy tradicionales o con una estructura de mando y control muy arraigada. Sin embargo, sus principios pueden aplicarse gradualmente en casi cualquier entorno.

4. ¿Cuál es el primer paso para transicionar hacia la autogestión?

El primer paso es el compromiso del liderazgo. A partir de ahí, se recomienda comenzar con un proyecto piloto en un equipo pequeño pero influyente. Es fundamental formar a los líderes y equipos en nuevas formas de trabajar, establecer objetivos claros y crear un entorno de seguridad psicológica donde el error se vea como una oportunidad de aprendizaje.

La mayoría de las veces, las acciones y decisiones que se requieren para facilitar un proceso de cambio organizacional, si lo pensamos bien, son cosas de sentido común. Lo que sucede es que el sentido común muchas veces es el menos común de los sentidos.

Hoy os compartimos las reflexiones de nuestro entrenador y Course Lead Expert Jesús Carreras, a partir de una charla online que tuvieron Jesús y nuestra entrenadora y Fellow Researcher Miriam Moreno. En esta etapa inicial, exploramos cómo la mentalidad adecuada es el motor de una transformación auténtica.

Una de las razones de la existencia del Change Lab de The Hero Camp es compartir conocimiento y experiencias a partir del trabajo con nuestros clientes, conversaciones del equipo de entrenamiento del programa de Facilitación de Procesos de Cambio, y la revisión de bibliografía actualizada sobre temas de Cambio Organizacional.

Aquí tienes un listado de claves para el cambio organizacional que, dependiendo de la naturaleza de la empresa, varían en intensidad, pero están siempre presentes.

1. La ley de los pequeños cambios

Cuando hablamos de cambio organizacional, a veces imaginamos grandes proyectos que ponen patas arriba la cultura. Existe la creencia de que cambiar es «darle la vuelta al calcetín».

Sin embargo, cualquier alteración interna requiere un cambio organizacional pequeño pero importante. Desde contratar nuevas personas hasta implantar teletrabajo, todo suma.

Adoptar una actitud dinámica ante estos micro-cambios permite que la organización evolucione de forma brillante. No esperes un Big Bang; la constancia es la clave maestra.

2. Adaptación al cambio continuo

Solemos asociar la palabra «cambio» con «problema». Si algo se mueve es porque no funciona. Esta visión mecánica es limitada y poco innovadora.

Si vemos las empresas como seres vivos, el cambio organizacional se convierte en una evolución natural. Es lo que Peter Senge llama la «organización que aprende«.

Adelantarse al contexto es una estrategia poderosa. Integrar el cambio en el ADN permite influir en el diseño del futuro en lugar de solo reaccionar.

3. Visión & Acción alineadas

En todo cambio organizacional siempre hay una fuerza inicial que identifica la necesidad del cambio y hay otra fuerza posterior que lo acciona. Es decir, como si, por un lado, hubiese un sensor que detecta la necesidad de cambio y, por otro, un motor que pone en marcha las fuerzas necesarias para llevarlo a cabo.  Esto lo podemos traducir como “visión del cambio” y “promoción del cambio”. 

Si lo pensamos bien, es de sentido común, un proceso de libro. De igual forma, pensamos que es de sentido común que estas dos fuerzas estén alineadas para que el cambio tenga éxito. ¡Pues no!. Nuestro comportamiento dentro de las organizaciones no siempre sigue este patrón de pensamiento tan “de cajón”. Iniciar un cambio es distinto a promover el cambio.

Si no somos conscientes de esta diferenciación, y su importancia, tendremos muchos problemas en el camino. Por eso otra de las claves de todo proceso de cambio es tener estas fuerzas alineadas, y en continua retroalimentación, para navegar correctamente por las aguas de cambio de nuestra organización.

¿Quieres tener un indicador para que salten las alarmas cuando necesites recurrir al menos común de los sentidos?. Pues bien, cuando en tu organización los criterios para elegir las personas que promoverán el cambio sean del tipo: “como esto va de transformación digital que lo lideren desde IT”, o “que lo lidere ponelnombrequequieras que tiene más tiempo ahora”. 

Estos criterios de selección, si nos fijamos bien, poco tienen que ver con la actitud y habilidades que necesitamos para sostener un proceso de cambio. Esto es un claro síntoma del trastorno del rol mal elegido, y un factor de alto riesgo para que Visión y Promoción no estén alineados. Si lo ves, ¡que salte la alarma!

4. Sanas tensiones

Otro de nuestros prejuicios como sociedad occidental, es “si hay tensiones, malo, hay que evitarlas”, esta idea tan interiorizada hace que la gente huya, incluso físicamente, de las tensiones. Esto es un error, primero porque por mucho que huyas la tensión no desaparece, y segundo, porque las tensiones son nuestras mejores aliadas en los procesos de cambio. 

Las tensiones son nuestras rastreadoras de metales preciosos de cosas sobre las que hay que prestar atención en toda relación. Nos dicen “aquí tienes este asunto que hay que trabajar”. La dificultad está en que el lenguaje que utiliza la tensión para comunicarnos su valor es brusco y nada delicado. Pero si vencemos el prejuicio sobre las tensiones encontraremos tesoros valiosos para allanar el camino del cambio.  

Por ejemplo entre los roles de Visión y Promoción del cambio va a haber tensiones seguro, es de 1º curso de Estrategia y Cambio organizacional. Por eso estar atentas a ellas, y alinear ambas fuerzas es clave, y cuanto antes mejor. Lo que hay que hacer no es evitar las tensiones, porque siempre las habrá, sino afrontarlas, es un principio del funcionamiento de los sistemas dinámicos.

5. Roles definidos para el éxito

Hablando de los roles, el establecimiento de roles es una de las formas para manejar las tensiones.  Aquí van algunos de los roles que desde Change Lab tenemos identificados para navegar por los cambios organizacionales. ¡Ojo! varios roles pueden estar distribuidos en diferentes personas, o puede haber una persona con varios roles:

Iniciar el cambio: Quien detecta la necesidad de cambio y la enmarca dentro de la estrategia de la organización.

Promoción del cambio: Garante de que el cambio tenga lugar.  Se encarga de la planificación, combinación de recursos, comunicación directa con el resto de stakeholders dentro de la organización, etc.

Personas expertas: Personas que conocen bien el contenido del cambio, de las cuales necesitaremos su conocimiento y experiencia a lo largo del proceso (procesos internos, cultura, disciplinas de conocimiento, orientación al cliente, etc). Conocen bien el Qué.

Facilitación: Persona que se encarga del proceso de cambio, independientemente del contenido del cambio en particular. Conoce bien el Cómo. Puede ser interna o externa a la organización. Aunque normalmente la visión externa es más recomendable.

Personas afectadas por el cambio: No siempre todas las personas dentro de la organización se ven afectadas por los cambios de forma directa. Por lo tanto es importante incluir en el proceso de cambio a las personas que sí serán afectadas por el cambio, son parte del cambio y por lo tanto cumplen un rol.

En resumen:

• Iniciador: Detecta la necesidad estratégica.

• Promotor: El garante entusiasta de que las cosas sucedan.

• Expertos: Aportan el conocimiento técnico necesario.

• Facilitador: Guía el «cómo» de forma profesional.

6. Claridad en el propósito

Un conflicto que siempre aparece en todo proceso de cambio, como la pregunta que siempre cae en el examen, tiene que ver con ¿para qué hacemos el cambio?. Desde la Visión podemos dar una respuesta a esta pregunta y desde la Promoción entender otra. Super clave aclarar esto desde el principio del proceso para que no pasen situaciones como “yo entendí que te referías a …”, o “te dije claramente que lo que necesitábamos ….”. Una de las máximas dentro de Change Lab es “Enunciar los motivos del cambio no es sinónimo de definir las necesidades del cambio”, es necesario varias idas y venidas. 

Para anticiparnos a estas situaciones lo suyo es entender bien de lo que estamos hablando (ej. transformación digital, qué, cuándo, a quién, intereses que hay detrás, etc). Aclararlo antes de empezar y marcar hitos para ver si nos estamos entendiendo.

Parte de las cosas que hay que dialogar entre la Visión y la Promoción para enmarcar bien el cambio son cosa del tipo: ¿para qué hacemos el cambio? (propósito último no solamente el objetivo), ¿qué capacidad de autonomía tendrán los equipos?, ¿cuáles son los límites?, etc)

Es indispensable enunciar los motivos y definir las necesidades reales. Marcar hitos de control asegura que todos remen en la misma dirección de manera armónica.

Algunos aprendizajes más que compartimos contigo desde Change Lab si vas a promover un proceso de cambio o estás de lleno dentro de uno:

7. Resistencia y empatía

No te lo tomes como algo personal. La resistencia no es contra ti, es una reacción lógica ante lo desconocido en cualquier cambio organizacional.

Mide tu pasión y céntrate en el encargo. Cuando veas que el equipo empieza a moverse solo, sabrás que el cambio es una realidad asombrosa.

¿Tienes alguna clave de cambio más que te haya surgido en tu práctica organizativa habitual al hilo de este post?, ponla en los comentarios para seguir la conversación.

Jesús Carreras – Course Lead Expert

Preguntas Frecuentes (FAQ)

¿Por qué es difícil el cambio organizacional? Principalmente por la resistencia al miedo y la falta de alineación entre la visión estratégica y la ejecución operativa.

¿Cuál es el rol de la comunicación en el cambio organizacional? Es el eje transparente que reduce la incertidumbre y conecta las necesidades de las personas con los objetivos de la empresa.

¿Cómo medir el éxito de un cambio organizacional? A través de indicadores de adopción, clima laboral y el cumplimiento de los hitos estratégicos definidos al inicio.

Cuando formamos un equipo dentro de una organización para sacar adelante un proyecto, estamos juntando a personas de distintas disciplinas y backgrounds. En este contexto, entender cómo crear equipos autogestionados es vital para el éxito.

Por eso es tan importante que todas esas distintas perspectivas se unifiquen en una sola visión compartida. Para conseguir esto, es imprescindible desarrollar competencias tan importantes como la empatía y la escucha activa.

¿Qué son los equipos autogestionados?

Un equipo autogestionado es aquel que posee la autonomía suficiente para tomar decisiones críticas sin depender de una jerarquía tradicional constante. Estos grupos distribuyen las responsabilidades y se enfocan en resultados comunes.

Para que un equipo empiece a ser uno de estos equipos autogestionados, deben cumplirse dos premisas básicas: el alineamiento y la cohesión. Esto es algo en lo que siempre hacemos énfasis en nuestro curso de Change Makers. Sin estos factores, es muy difícil crear equipos que funcionen adecuadamente.

Cómo lograr el alineamiento en equipos autogestionados

El alineamiento es el motor que permite que todos remen en la misma dirección. Si buscas un cambio real, debes empezar creando un equipo bien engranado y multidisciplinar.

• Conversación inicial transparente: Todos los componentes deben poner sobre la mesa sus objetivos y expectativas particulares. Es vital crear un clima cómodo para compartir libremente.

• Acuerdo de objetivos: Entre todos, se debe acordar el objetivo a perseguir. Al ser la base de su trabajo diario, el consenso es innegociable.

• Cronograma definido: Es importante fijar fases claras y tiempos de ejecución aceptados por todos los miembros de los equipos autogestionados.

• Definición de roles: Que cada uno sepa qué papel desempeña y qué se espera de su contribución.

• Uso de herramientas: Puedes utilizar la herramienta IDOARRT (Intención, Resultados, Agenda, Reglas, Roles y Tiempo) para estructurar estas sesiones.

La cohesión como pilar de los equipos autogestionados

La clave de la cohesión es adoptar el hábito del feedback frecuente. En el marco de los equipos autogestionados, el feedback debe aplicarse en tres planos distintos:

1. Sobre el proyecto: Opiniones técnicas para iterar y mejorar el producto final.

2. Sobre el equipo: Evaluar cómo están funcionando las dinámicas internas y qué ajustes de comunicación son necesarios.

3. Sobre el individuo: Información valiosa para que cada miembro crezca profesional y personalmente mediante críticas constructivas.

Beneficios de la autogestión organizacional

Implementar equipos autogestionados no es solo una tendencia; es una ventaja competitiva. Permite una respuesta más rápida ante crisis y aumenta la motivación intrínseca de los empleados al sentirse dueños de sus procesos.

Además, reduce los cuellos de botella burocráticos. Al eliminar la necesidad de aprobaciones constantes para tareas operativas, la velocidad de entrega se multiplica exponencialmente.

Como ves, estamos convencidos de que SÍ se puede crear un equipo autogestionado. Solo requiere trabajo de alineamiento y cohesión. Estos hábitos son imprescindibles para agilizar el funcionamiento de las organizaciones modernas.

Si quieres profundizar, el curso de Change Makers ayuda a desarrollar estas competencias clave. En él, los alumnos ven herramientas prácticas para hacer que el cambio sea sólido y efectivo. ¡Échale un vistazo!

Preguntas Frecuentes sobre Equipos Autogestionados

¿Cuál es el principal beneficio de los equipos autogestionados? El mayor beneficio es la agilidad organizacional. Al eliminar la jerarquía vertical para la toma de decisiones cotidianas, el equipo responde más rápido a los cambios del mercado y aumenta el compromiso de sus integrantes al otorgarles plena autonomía.

¿Qué diferencia hay entre un equipo de alto rendimiento y uno autogestionado? Aunque suelen solaparse, la diferencia radica en la toma de decisiones. Un equipo de alto rendimiento puede ser dirigido por un líder externo, mientras que los equipos autogestionados asumen la responsabilidad total de sus procesos, metas y gestión de conflictos internos.

¿Cuánto tiempo tarda un equipo en ser totalmente autónomo? No existe un tiempo fijo, pero la transición suele durar entre 6 meses y un año. Requiere una fase de acompañamiento o coaching inicial para asegurar que el alineamiento y la cohesión sean sólidos antes de retirar la supervisión directa.

¿Alguna vez te has preguntado por qué algunas empresas y líderes son tan influyentes? La respuesta puede encontrarse en el Golden Circle, un modelo revolucionario desarrollado por Simon Sinek. Esta poderosa idea no solo cambia la forma en que vemos el éxito empresarial, sino que nos da las claves para inspirar una acción real y duradera.

Todos podríamos decir que esta premisa es justamente la clave del éxito de cualquier compañía que desea lanzar un producto en el mercado. Con esta pregunta podríamos encontrar el mayor de los tesoros, LA información adecuada. Pero hoy me gustaría retroceder un paso y centrarme en aquellas preguntas básicas que toda organización debe hacerse en el momento 0: ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?

Existen muchas herramientas que pueden ayudar a diseñar una buena visión de la compañía, pero quiero aprovecharme del siguiente vídeo. En él, explica de una manera muy sencilla que la gran mayoría de las empresas tiene claro a qué se dedican o qué hacen (“WHAT”), algunas incluso tienen una conciencia plena de cómo lo hacen o qué procesos siguen (“HOW”), pero lo que muy pocas empresas saben con certeza es la misión de por qué lo hacen (“WHY”).

Simon Sinek ¿Cómo grandes líderes inspiran la acción?

Su “Golden Circle” ofrece información interesante sobre por qué algunos líderes y organizaciones han alcanzado un grado de influencia tan excepcional, y utiliza a Apple como ejemplo de una organización que puede innovar en tantas industrias diversas.

¿Qué es el Golden Circle y por qué es tan influyente?

El Golden Circle de Simon Sinek es un concepto simple pero profundo que explica por qué algunas organizaciones alcanzan un grado de influencia excepcional. Mientras la mayoría de las empresas comunican desde afuera hacia adentro, los líderes más inspiradores, como Apple, lo hacen al revés.

El modelo se compone de tres círculos concéntricos que representan tres preguntas fundamentales. Todo comienza desde el interior, con el «Por qué».

El “Golden Circle” muestra cómo algunos líderes pueden inspirar acción en lugar de manipular a las personas para que actúen. Aquí está su explicación y cómo comienza desde adentro hacia afuera. Todo comienza con WHY.

Los 3 Componentes Clave del Golden Circle

1.WHAT 

El 100% de las compañías y organizaciones en el planeta sabe lo que hacen. Esto es cierto, no importa lo grande o pequeño que sea, sin importar la industria. Todos pueden explicar fácilmente los productos o servicios que venden.

2. HOW

Algunas organizaciones y personas saben cómo hacen lo que hacen, ya sea con una «propuesta de valor diferenciador» o con una «propuesta de venta única«. El “CÓMO” no es tan obvio como el “QUÉ” , y la mayoría piensa que estos son los factores distintivos o motivadores de una decisión. Sería falso suponer que eso es todo lo que se requiere.

3. WHY

Aquí reside la verdadera magia del Golden Circle. Muy pocas personas o compañías pueden articular claramente por qué hacen lo que hacen. No se trata de ganar dinero, eso es un resultado; se trata del propósito, causa o creencia. ¿Por qué existe tu compañía? ¿Por qué te levantas de la cama por la mañana? ¿Por qué debería importarle a alguien?

Comunicar desde Adentro hacia Afuera

Cuando la mayoría de las organizaciones o personas se comunican, lo hacen desde afuera hacia adentro, de WHAT a WHY, por una razón, van de lo tangible a lo intangible. Decimos lo que hacemos, a veces decimos cómo lo hacemos, pero rara vez decimos por qué hacemos lo que hacemos.

Las empresas y líderes más inspiradores piensan, actúan y se comunican desde el PORQUÉ hacia el QUÉ. Cuando comunicas tu propósito primero, hablas directamente con la parte del cerebro que controla las decisiones y la lealtad.

El “Golden Circle” cobra especial importancia en cualquier modelo de liderazgo actual. Los líderes que consiguen movilizar una organización son aquellos que son capaces de alinear a sus miembros en torno a una misión o un “por qué”.

Como explica Simon Sinek en su famosa charla TED,

«la gente no compra lo que haces, compra por qué lo haces». Este es el pilar del Golden Circle.

A partir de ahora, cuando observes a una compañía o escuches a un líder, fíjate en cómo comunican. Si empieza con su propósito, has encontrado a alguien verdaderamente inspirador.

Solo debes observar su manera de comunicar.

Preguntas Frecuentes sobre el Golden Circle

1. ¿Qué es exactamente el Golden Circle?

El Golden Circle es un modelo conceptual creado por Simon Sinek que se representa con tres círculos concéntricos: el Por qué (Why), el Cómo (How) y el Qué (What). Su principio fundamental es que los líderes y las organizaciones más inspiradoras piensan, actúan y comunican desde el centro (el Por qué) hacia afuera.

2. ¿Por qué es tan importante empezar por el «Por qué»?

Empezar por el «Por qué» es crucial porque se conecta directamente con la parte del cerebro humano responsable de las emociones, la lealtad y la toma de decisiones. Mientras que el «Qué» apela a la lógica, el «Por qué» genera confianza y una conexión real. Como dice Sinek: «La gente no compra lo que haces, compra por qué lo haces».

3. ¿Cómo puedo aplicar el Golden Circle a mi pequeño negocio o marca personal?

Para aplicar el Golden Circle, primero debes articular claramente tu propósito: ¿Por qué existe tu negocio más allá de ganar dinero? Una vez que tengas claro tu «Por qué», úsalo como filtro para definir «Cómo» lo haces (tus procesos y valores únicos) y finalmente «Qué» ofreces (tus productos o servicios). Asegúrate de que tu mensaje de marketing siempre empiece comunicando ese propósito.

4. ¿Es el «Por qué» lo mismo que una misión o visión de empresa?

El «Por qué» está íntimamente relacionado, pero es más fundamental. El «Por qué» es la causa o creencia que te inspira (mirando al pasado, a tu origen). La «Visión» es a dónde quieres llegar (mirando al futuro) y la «Misión» es el camino práctico para alcanzar esa visión. Tu «Por qué» debe ser la base sobre la que se construyen tu misión y visión.