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25 noviembre, 2019 - No Comments!

Recursos humanos ha muerto, demos la bienvenida al Agile Talent Management

Vivimos tiempos apasionantes de cambio en la forma de trabajar y la gestión del talento: Nuevos estilos de liderazgo y de relación, nuevos perfiles y roles en el mercado laboral, nuevas tecnologías, prácticas y enfoques han llegado para quedarse.

En este contexto de transformación los profesionales del área de personas y talento (preferimos no hablar más de RRHH) tienen que asumir un papel fundamental: el cambio va de personas.

Observamos que estos profesionales están desbordados. Ven la oportunidad que tienen por delante pero sin embargo no se sienten preparados, no se lo acaban de creer. En algún caso están muy lejos del negocio y las decisiones estratégicas. Y en muchos otros casos no saben dónde acudir para descubrir las prácticas para gestionar el talento que utilizan las organizaciones más avanzadas y los nuevas metodologías para llevar a cabo sus proyectos.

No queremos que el lector interprete esta afirmación que acabamos de hacer como una ocurrencia poco meditada. De hecho el origen de la misma son muchos profesionales y expertos en el área de personas que se han acercado a nosotros y con los que colaboramos estrechamente en diversos proyectos desde hace más de dos años. 

Cada vez nos dicen más que recursos humanos ha muerto y que es el momento de dar un paso al frente. Nos unimos a este movimiento para dar a bienvenida al talent management, la nueva forma de atraer y desarrollar el talento en las organizaciones

No sabemos si lector está de acuerdo con esta afirmación. Nosotros lo vemos con claridad 

En los últimos dos años hemos estado observando, investigando y co-creando con muchos profesionales del sector algunas de las claves que marcarán, desde nuestro punto de vista, el futuro de este apasionante sector. Hoy queremos compartir algunas de ellas:

CLAVES DEL TALENT MANAGEMENT

  1. Un nuevo perfil demandado en el mercado

Está claro que vivimos en la era del talento y solo quien gane esa batalla tendrá éxito. Por eso Todas las organizaciones están demandando un perfil que es muy exigente y escaso. Se buscan unicornios que puedan liderar el área de personas muy pegadas a negocio, con foco en el empleado y que dominen e impulsen las nuevas formas de trabajar. A este perfil se le pueden dar muchos nombres (agile talent manager, head of people & talent…), pero lo importante no es eso. Lo importante son las competencias, herramientas y creencias que hay debajo

  1. Más cerca de las decisiones estratégicas

Se demanda un perfil que participe de las decisiones estratégicas, dejando atrás otras funciones más administrativas que no aportan valor. Se buscan líderes del área de personas que se lo crean y que den un paso al frente. Serán una pieza clave, pero ha llegado el momento de levantar la cabeza y decir “aquí estoy yo”

  1. Más “Employee Centric”

Venimos de un entorno heredado en el que el empleado acataba órdenes y buscaba la estabilidad por encima de otras cosas. Eso nos ha llevado a “gestionar recursos humanos”. Pero hoy ya no es así. El talento, si no se cuida, se va. Las personas buscan algo más que estabilidad y están dispuestas a darlo todo por la empresa pero bajo un contexto en el que se les escuche, se atienda a sus peculiaridades (conciliación, etc…) y se les permita crecer. Gestionar desde la diversidad es más relevante que nunca.

  1. Mayor entendimiento de los nuevos roles y estilos de liderazgo

Los cambios se precipitan y las organizaciones tienen que moverse rápido en este entorno tecnológico y global. El equipo de talento y personas tiene que correr a la misma velocidad para aportar valor o se quedará, en el mejor caso, relegado a un papel secundario. En el peor caso, se verán sustituidos por máquinas que harán el trabajo administrativo de manera más rápida, eficiente y económica para la empresa. Hoy se buscan líderes del área de personas que dominen los nuevos estilos de liderazgo (más coach, más estratégico y visionario…) y las competencias necesarias para cada rol/posición (agile coach, responsable de marketing digital, product manager/designer, data scientist, business owner, chapter lead, CRO expert, facilitador del cambio, etc…)

  1. Nuevas prácticas para atraer al talento adecuado y solucionar el reto de la diversidad

Se acabaron los tiempos en los que el talento abundaba. Hoy encontrar a las personas adecuadas para nuestra organización, sobre todo en determinadas posiciones, es muy complejo. Y más aún si queremos que haya un encaje persona-cultura. Hoy un líder del área de personas tiene que conocer nuevos canales y registros de comunicación y tiene que dominar las prácticas que le permitan seleccionar teniendo en cuenta los valores y la cultura de la organización

  1. Rompiendo silos a través de la fijación de objetivos comunes (OKRs)

Los viejos esquemas de trabajo marcados por una elevada jerarquización, con orígen en el régimen militar, han derivado en un trabajo “en silos”. Cada departamento tiene un jefe y éste fija sus propios objetivos, muchas veces sin priorizar. Esto deriva en que dichos objetivos no están alineados con el objetivo general de compañía y, mucho menos aún, con los objetivos de otras unidades. Al área de personas se le demanda que conozca y sepa aplicar nuevos esquemas de fijación de objetivos piramidales que favorezcan el alineamiento entre equipos transversales hacia un único propósito y objetivo común (por ejemplo, el framework OKR)

  1. Perdiendo el miedo a los datos

Se buscan perfiles del área de personas sin miedo a los datos: Que tengan la capacidad de diseñar procesos y herramientas que les permitan extraer datos relevantes y que tengan la capacidad suficiente de análisis para tomar y ayudar a tomar decisiones basadas en datos. Las opiniones pasan a un segundo plano. Y por ello se demandan perfiles que combinen cuali y cuanti

  1. Desarrollando todo el potencial de las personas a través de la potenciación del performance

Todo el talento de nuestras organizaciones se diluye si no dedicamos el tiempo y la atención adecuados a impulsar su desarrollo. La gestión del performance basada en una evaluación anual uni-direccional es parte del pasado. Todas esas horas persiguiendo a los managers para que completaran su End year review nos habla de un proceso que está completamente obsoleto. El nuevo perfil de Talent Manager tiene que conocer y ser capaz de implantar técnicas de retrospectiva, feedback inter e intra personal y procesos de evaluación ágiles e innovadores que favorecen la mejora continua basada en competencias.

  1. Diseñando equipos y estructuras ágiles, adaptables y auto-gestionadas

El contexto de mercado exige nuevas relaciones y estilos de liderazgo que permitan mayor flexibilidad, más eficiencia y aumentar la capacidad de aprendizaje (learnability) por parte de los equipos. Se demanda un perfil que sea capaz de entender el contexto, analizar qué competencias hay que desarrollar y a qué retos de negocio nos enfrentamos para a partir de ahí diseñar nuevas estructuras y relaciones. Este nuevo Agile Talent Manager asume la responsabilidad del co-diseño, junto a negocio y equipos. Para ello tiene que conocer bien los roles y funciones de cada uno e incorporar un enfoque experimental: Diseña en pequeño, mide y decide si funciona, a través de las métricas. Si funciona, se escala. Si no funciona, se revisa.

  1. Facilitando (y no gestionando) el cambio

Los viejos paradigmas y enfoques de gestión del cambio se han mostrado insuficientes. Recogen recetas interesantes, pero necesitan ser revisitadas. Se necesita un nuevo perfil. Al Talent Manager se le exige hoy una capacidad de facilitador del cambio, no de gestor. Para que un cambio se produzca no se puede imponer. Hace falta un enfoque renovado que implica entender bien el encargo, empatizar con los afectados y el sistema, capacidad de liderazgo para arrastrar a stakeholders relevantes y un enfoque muy claro hacia la visión. Debe transmitir claramente y desde los hechos hacia dónde. Y todo esto no se improvisa, esto se entrena

  1. Desarrollando nuestros proyectos a través de metodologías ágiles

Las metodologías ágiles no son el fin, sino un medio que junto con otros enfoques y frameworks, nos pueden ayudar. En este caso el Agile Talent Manager debe conocer los objetivos de la agilidad: respuesta y aprendizaje rápido y constante, transparencia en la planificación de tareas, mejora contínua… se exigen perfiles que sean capaces de gestionar proyectos del área de personas a través de metodologías ágiles. Pero sin caer en la aplicación de rituales sin sentido. Ver qué necesita cada proyecto y cada equipo y adaptar roles, rituales y contextos a cada caso concreto

  1. Liderando nuestros equipos de forma distribuida

La nueva constante es el cambio. Y ello exige a los líderes un cambio de rol. Al nuevo manager del área de personas se le pide que suelte lastres, a través de la confianza y las métricas. Dejar atrás el micro-management para dedicar más tiempo a la visión hacia adelante y en lateral, para estar más cerca de negocio. Dejar atrás la reunionitis para dedicar tiempo a definir y comunicar el propósito, para participar en reuniones desde un rol más de business owner o responsable de disciplina. Dejar atrás el “ordeno y mando” para para pasar más al líder-coach. Si no lo empezamos a hacer nosotros, ¿qué modelo vamos a ser para el resto de managers de nuestra organización?

  1. Gestionando tareas y proyectos de forma más eficiente desde la transparencia

Hay un gran reto en la gestión de equipos que es la transparencia y la comunicación. El talent manager tiene que ser capaz de trasladar al resto de la organización nuevas formas de trabajar dentro de cada departamento. A través de frameworks como kanban y kaizen el agile talent manager es capaz de facilitar sesiones de trabajo en equipo en el que todos los participantes piensan juntos en un plan, son capaces de planificar tareas de forma transparente y aprenden cada día la mejor forma de trabajar en equipo, sin silos, generando sinergias. Tenemos que empezar por el área de personas y dominarlo para luego ser capaces de influir en el resto de la organización

Este post está escrito por José Manuel Pérez Prado, CEO y Founder de The Hero Camp.

Published by: Javier Platón in People LAB

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